Les résultats de l’entreprise dépendent de la qualité des conditions de travail, afin que les compétences des salariés puissent pleinement se convertir en performances. Or du point de vue psychologique et relationnel, les conditions dans lesquelles on travaille dépendent pour une large part du management.

Le management est le plus souvent conçu en termes de techniques et de méthodes, et les experts nous disent surtout comment conduire une réunion, communiquer en entreprise ou bien gérer les compétences de nos collaborateurs. La richesse de cette approche ne fait aucun doute, mais les seuls savoir-faire sont impuissants à garantir l’entreprise contre les conflits, le mal-être, et les calories organisationnelles dont ces difficultés impliquent la dépense.

Cela tient au fait que les savoir-faire techniques ne suffisent pas à la qualité du management, car c’est avant tout les façons d’être de celui qui les emploie qui en détermine les effets psychologiques et relationnels. Une même méthode de management peut effectivement servir de moyen à la bienveillance comme à la maltraitance, et la rigueur de ses procédés ne dit rien de l’éthique de celui qui les emploie.

C’est là tout le problème de la rationalité logique, dont la science a effectivement fait usage pour le meilleur comme pour le pire. Rabelais se plaignait déjà qu’une « science sans conscience » ne donne aucune garantie sur les effets qu’elle produit sur la nature. La conscience est aussi la seule garante de la façon dont les hommes encadrent d’autres hommes dans l’entreprise. Comme il se dit en écologie, dont Rabelais gagne ici une part de paternité, le développement durable est celui qui peut allier la méthode logique à la conscience éthique. Mais qui se préoccupe de la conscience des managers ?