Gaeris Sciences Humaines

Action et réflexion

dlucas — Mon, 19 Jul 2010 14:50:40 +0000

« On essaie toujours de remédier au plus urgent sans avoir le temps de programmer et de penser. Se donner le temps de la pensée apparaît de nos jours comme un luxe dangereux, qui nous laisse sans défense face à ce qui est perçu comme un environnement économique hostile : celui créé par ceux qui, pour tenter de survivre, nous attaquent, nous volent des marchés, produisent plus et moins cher, provoquent des fermetures d’entreprises, pénètrent nos frontières, etc. Alors, pour s’en sortir, nous devons agir dans l’urgence. »

Miguel Benasayag et Gérard Schmit, Les passions tristes, Paris, La Découverte, 2006, pp. 65-66.

Dernier ouvrage paru

dlucas — Mon, 12 Jul 2010 15:10:53 +0000

Le dernier ouvrage de David Lucas, Le démon intérieur, est disponible sur demande aux éditions du Portique ou bien au cabinet Gaeris.
Ce livre rend compte de nos plus récentes recherches en psychologie, et tente de décrire ce qui, dans nos façons d’agir au quotidien, semble parfois nous « posséder comme des démons ». L’hypothèse de fond est ici que nous croyons faire les choses parce que nous les voulons, tandis que nous sommes au contraire poussés à les vouloir par des « complexes autonomes » qui nous déterminent à notre insu.
Une vision passionnante qui change notre regard sur la communication et les relations humaines…
Voir l’ouvrage ici : Le démon intérieur

Lettre n°3 de la revue Transverse

dlucas — Thu, 17 Jun 2010 14:17:26 +0000

Pour lire la dernière lettre de la revue Transverse, cliquez ici !

Le conseil face au stress

dlucas — Mon, 19 Apr 2010 13:31:22 +0000

Face à la multitude des méthodes proposées pour une meilleure gestion du stress - sophrologie, relaxation, méditation, PNL, coaching, méthodes cognitivo-comportementaliste - les personnes ou les institutions qui traversent une crise majeure (entendons une période de stress aigüe) ne savent pas toujours vers quelle méthode se tourner.
Chaque technique défendra son efficacité, comme un prêtre sa paroisse. Certains, finalement plus éclectiques qu’ecclésiastiques… proposeront une synthèse de plusieurs méthodes. Le choix de l’usager se fera le plus souvent par connaissance (« un tel m’a dit que c’était très efficace ») ou par élimination suite aux déceptions nées des tentatives précédentes.
Des études scientifiques dans le domaine du stress et de l’anxiété se sont pourtant déjà penchées sur un certain nombre de méthodes afin de rendre un compte objectif de leurs effets. Une étude américaine déjà ancienne, et reportée dans l’ouvrage de Jean Rivolier L’homme stressé (1989), nous semble particulièrement digne d’attention dans la mesure où elle se penche sur plusieurs méthodes de gestion du stress (à savoir la relaxation, l’auto-suggestion, la méditation, la désensibilisation systématique, la méthode de « vider son sac » avec écoute compréhensive, le conseil, l’apaisement de crise, le jugements des pairs) avant, pendant et après un évènement particulièrement stressant.
Dans leurs grandes lignes, les résultats nous indiquent que les méthodes dites traditionnelles de relaxation (auto-suggestion, relaxation, méditation) sont très efficaces avant et après la période de stress, ceci pour l’ensemble des symptômes caractéristiques du stress. Pendant la crise, la possibilité de « vider son sac » (par la méthode dite de ventilation) et de recevoir des conseils permet quant à elle de bien gérer la crise émotionnelle. Mais la méthode qui présente les meilleurs scores en général et dans les 3 périodes temporelles (avant, pendant, et après) est le conseil au stressé. Cette méthode consiste essentiellement à définir le problème, et à faire ressortir ce qui est efficace et ce qui ne l’est pas pour affronter la crise.
Comme toute étude scientifique, les résultats sont à replacer dans leur cadre expérimental et au regard de la population concernée. Dans le cas présent les sujets sont des militaires en situation de combat, mais les résultats de cette étude font déjà voir l’intérêt qu’il y aurait à étendre l’échantillon de population à d’autres catégories professionnelles.
Du point de vue interprétatif, et au regard de la méthodologie de conseil utilisée par Gaeris, ces résultats soulignent encore la puissance pratique de la rationalité relativement aux stratégies d’ajustement au stress. Poser le problème, en repérer les enjeux à la lumière d’une analyse logique et faire ressortir les stratégies efficaces, est essentiellement une pratique de la rationalité. En Grèce, les philosophes soulignaient déjà « la puissance magique du logos », et savaient combien l’éclairage de la raison est tout d’abord un point de repère pour l’action…

Tableau des résultats expérimentaux

Transverse, parution du premier numéro

dlucas — Mon, 19 Apr 2010 13:22:34 +0000

Découvrez le premier numéro de la revue Transverse !

Cliquez sur Transverse n°1 pour découvrir le sommaire.

Simulation et dissimulation

dlucas — Sun, 04 Apr 2010 15:14:51 +0000

Au cours de nos activités de conseil en communication, certains managers disent vouloir s’adresser à leurs collaborateurs avec de plus en plus de naturel et de spontanéité. La relation de travail est pourtant une relation stéréotypée dans laquelle les protagonistes doivent parfois renoncer à leur nature afin de satisfaire aux exigences de leur mission. Lorsque par exemple notre boulangère nous sourit, et à moins que cette profession ait pour effet de rendre heureux, il est fort à parier qu’un tel sourire ne soit pas toujours naturel. Cet abord positif est au contraire le gage de son professionnalisme.
Cette formalisation de la communication est la condition de la maîtrise qui caractérise le professionnel, parce qu’une relation spontanée est par définition imprévisible. C’est aussi là une question de politesse et de respect, car rien ne dit que nos humeurs du moment puissent intéresser un interlocuteur qui a tout d’abord besoin de l’expertise d’un professionnel.
Il y a cependant, dans les convictions communes et les valeurs de notre temps, une passion de l’authenticité qui tolère mal la dissimulation et qui voudrait pouvoir « rester soi-même » en toute circonstance. La chose se discute encore pour les affaires personnelles, dans lesquelles toute vérité n’est d’ailleurs pas toujours bonne à dire… mais en tant que professionnel, le fait de ne rien dissimuler de soi-même fait tout simplement risquer la faute de goût.
Cette invitation à dissimuler une subjectivité qui mérite d’autant moins la considération d’autrui qu’elle tient aux particularités de notre seule personne, fait parfois passer le conseil en communication pour un obscur manipulateur. Il est vrai que l’arme est redoutable, et que la conscience morale doit constamment éclairer l’habileté technique, mais c’est au contraire l’honnêteté et le professionnalisme qui fait revêtir le masque de la profession et épargner à nos clients, partenaires ou collaborateurs, des centres d’intérêts ou des traits de caractère qu’ils ne considèrent que par politesse… et parfois avec ennui.
Dans son étude de la culture des cours du XVIIIème siècle, Marc Fumaroli répond pour nous à l’objection en distinguant la dissimulation de la basse simulation : « La dissimulation est une nécessité politique et sociale, qui peut et doit rester invisible ; la simulation et le mensonge sont des vices voyants du cœur. La dissimulation est l’indice général des rapports sociaux : elle est inséparable de la convenance, qui est attention pénétrante à autrui et à ses singularités autant que protection de soi. La simulation et le mensonge sont des moyens violents, symptômes d’une fêlure d’esprit et faiblesse d’âme. Ils rompent le pacte social et rendent odieux ceux qui s’y abaissent. A la limite, on pourrait dire que la dissimulation, habitus de la conduite des virtuoses, les dispense de la simulation et du mensonge auxquels sont réduits les faibles et les malhabiles. » Préface à Lord Chesterfield, Lettres à son fils, trad. Amédée Renée, Paris, Payot & Rivages, 1993, p. 34. Notre conseil est finalement de dissimuler sans mensonge et simulation, dans la continuité d’un déjà vieil art de se conduire en société.

Transverse, votre nouvelle revue de Sciences Humaines

dlucas — Fri, 08 Jan 2010 14:38:30 +0000

Gaeris publie ses recherches dans les colonnes de la revue Transverse, dont le tout premier numéro est à paraître au mois de février. Abonnez-vous ici !

Lisez ici la lettre n°2 de Transverse!

Travail et civilisation

dlucas — Tue, 10 Nov 2009 10:03:39 +0000

Dans les cas les plus urgents, et à la marge de nos activités de conseil aux entreprises, les problèmes que nous sommes conduits à résoudre posent une véritable question de civilisation. Comment un groupe organisé tel que celui de l’entreprise peut-il parfois générer, dans la durée et de façon tout à fait consciente, une telle souffrance humaine ?
Il est vrai que cette question interroge notre civilisation, dont un des principaux éléments de définition est effectivement le bonheur, l’épanouissement et le bien-être de ceux qui l’habitent. C’est d’ailleurs ainsi qu’elle parvient le plus spontanément à se distinguer de la barbarie. Or, ainsi qu’on pouvait récemment le lire dans Télérama, l’entreprise est maintenant « (…) dominée par une logique financière devenue délirante, où seuls comptent les résultats chiffrés, la fameuse “création de valeur” pour l’actionnaire. Où les cadres sont devenus des “managers” assignés à la réalisation d’objectifs purement quantitatifs, où les employés deviennent des pions interchangeables, essentiellement envisagés en termes de “coûts” et de “charges”» (Michel Abescat, De la “mode du suicide”, Télérama n°3115, 23 sept 2009, p. 11).
Les choses sont pourtant simples : aucune civilisation n’a jamais établi ses principes sur des critères purement quantitatifs, et la civilité implique quelque chose de plus que la rigueur des chiffres ou de l’évaluation ; elle implique un « je ne sais quoi » d’humain que l’on ne peut décrire en poids et mesures. Or si l’entreprise entend se définir par ses seuls résultats quantitatifs, alors elle ne peut être à la hauteur de la complexité qui caractérise l’humanité, complexité que le management est tout de même encore contraint de concevoir comme l’impondérable de la motivation, de la créativité, ou encore de la santé mentale…
Si donc l’entreprise n’entend que les chiffres, et ce faisant ne tient pas compte de la complexité de la nature humaine… elle court fatalement le risque de la briser.
Quelle est donc cette part de civilisation qui manque si cruellement à une partie des entreprises ? Certainement une largeur de vue et une culture qui permettent de concevoir que les êtres humains ne persévèrent pas dans leurs effets selon les seules quantités, mais que bien d’autres choses encore déterminent le résultat de leurs actions. Ce sont ces leviers que, sans perdre de vue les impératifs du rendement et de la performance quantitative, les managers d’entreprise demandent à Gaeris de retrouver pour eux. Nous sommes alors finalement les ambassadeurs d’une culture et d’une vision qui, à nouveau, manquent aux seules quantités.
Les êtres humains n’ont de toute façon pas le pouvoir de devenir des machines, la mécanisation de leur environnement les rendra plus vite malades… donnant même parfois à la mort un visage plus souriant que la vie. La plus récente actualité nous apprend que cela n’est plus de la science fiction, et pose ainsi cette grande question de civilisation : comment nous sauverons-nous en rendant à nouveau le travail compatible avec notre humanité ?
Certainement en se rappelant que les « résultats chiffrés » dont parle Michel Abescat sont le degré zéro de la civilisation, et qu’en concevant notre vie professionnelle à la lumière de ce seul fondement, nous ajoutons encore quelques pages au grand livre que les barbaries passées ont déjà trop écrit.

On nous parle de Quotient Emotionnel…

dlucas — Mon, 19 Oct 2009 10:20:30 +0000

Le QE veut ajouter au QI cette part de l’intelligence qui semble un peu échapper à nos instruments d’évaluation, parce que les êtres humains que nous sommes se distinguent par une capacité hautement différenciée que l’on appelle l’intuition ou la sensibilité (dont il ne faut d’ailleurs pas oublier que le QI a aussi l’ambition de prendre en compte). C’est parfois elle que l’on entend désigner lorsqu’on parle d’« intelligence », et qui permet de juger ou de discerner sans faire appel à un quotient proprement « intellectuel ».
Cette faculté tient aux mystères de l’intelligence humaine, à une faculté de jugement que l’on est finalement bien en peine de mesurer. Comment en effet quantifier le tact de ce manager qui va ajourner son contrôle afin de protéger la motivation ou la créativité d’un collaborateur ? Qu’est-ce qui fait la nécessité de rappeler les règles avec insistance ou bien au contraire de les concevoir avec une plus grande souplesse ? Ce discernement, sans lequel le management est ramené à une simple technique, a la profondeur d’une culture, d’un savoir-être qu’il ne semble pas vraiment possible d’envisager en termes de quantité.
Dans le QE, c’est finalement le terme « quotient » qui appelle le plus de réserve, car il se rapporte au paradigme quantitatif auquel il a pourtant la prétention de résister. Quand oserons-nous enfin parler de la culture du manager, et faire ainsi référence à un cadre épistémologique bien plus adapté aux exigences de sa mission ?

Souffrance au travail

dlucas — Fri, 18 Sep 2009 13:56:18 +0000

Le nombre alarmant de suicides liés au travail a été l’occasion de mettre publiquement en cause certaines méthodes de management. En réalité, la critique est loin de concerner les seuls cas médiatiques. Voilà déjà plusieurs années qu’un médecin du travail attirait notre attention sur le fait que « dans ce monde où la réussite est la principale valeur, les “bonnes manières” peuvent passer pour de la faiblesse et une certaine dose de perversité peut devenir la “norme du métier” » (Dorothée Ramaut, Journal d’un médecin du travail, Paris, Le Cherche Midi, 2006, p. 123). Il fait plus longtemps encore, depuis Emmanuel Kant au moins, que notre civilisation considère que « l’homme, et en général tout être raisonnable, existe comme fin en soi, et non pas simplement comme moyen » (Fondements de la métaphysique des mœurs, trad. Victor Delbos, Paris, Delagrave, 1994, p. 148). En termes d’organisation du travail, cela signifie que les « ressources humaines » ne sont pas une ressource comme les autres, mais une ressource « fin en soi » en quelque sorte, que le management ne peut seulement considérer à des fins d’efficacité ou de profit. Cette perspective déjà datée de la gestion des ressources humaines entre en contradiction avec les exigences élémentaires de la psychologie humaine, et finit par provoquer de véritables drames. Cette issue interroge aussi le statut de notre civilisation, parce qu’un management qui peut tuer serait certes bien plus proche de ce que l’on appelle barbarie.