Gaeris Sciences Humaines

Le recours à la culture

dlucas — Wed, 25 Jan 2012 10:22:25 +0000

A propos de nos missions de conseil et de nos diagnostics RPS, des confrères posent souvent la question de la «méthode Gaeris». Tout professionnel se doit de disposer de cadres méthodologiques rigoureux, et c’est en ce sens que nous distinguons les enjeux logiques, psychologiques et éthiques des situations de travail. Mais au risque de déconcerter nos interlocuteurs, on ne peut véritablement dire qu’il existe une « méthode Gaeris »…
Si l’on entend par méthode un ensemble de procédés raisonnés destinés à comprendre une situation puis à déterminer les meilleurs moyens d’y intervenir avec avantage, alors nous pouvons prétendre agir avec méthode. Mais si, à l’ombre de l’immense prestige des sciences et techniques, on entend par méthode des process, grilles et outils dont l’usage systématique permettrait de conduire un diagnostic des risques psychosociaux, alors nous ne pouvons ni ne voulons avoir de méthode.
Au plus proche de l’humain en effet, et relativement en marge d’une simple mesure de quantité, le consultant qui reproduit des process ou applique des techniques ne dispose finalement que de catégories vides d’interprétation et d’analyse. Ces catégories encadrent la pensée et donnent des points de repères sûrs, mais elles ne font que préparer au travail de diagnostic qu’une analyse plus fine, et pour ainsi dire non-technologique, permet seule de conduire avec avantage. C’est là ce que nous appelons le recours à la culture, qui est finalement aussi une méthode en tant qu’il repose sur des cadres théoriques rationnels et objectivés par le débat des sciences humaines…
Tout à fait comme en matière d’éducation, le diagnostic du contexte psychosocial d’une communauté de travail ne découle d’aucun process dont la simple application suffirait à garantir un résultat. Si tel était le cas, les choses seraient bien plus faciles qu’elles ne le sont en réalité… surtout en matière d’éducation ! Cela fait également penser à ce que Miguel Benasayag et Gérard Schmit écrivent à propos de l’accompagnement thérapeutique des « jeunes en difficulté », où la démarche d’analyse et de diagnostic des situations complexes tend à céder la place à une « classification a priori des “pathologies” » [Les passions tristes, souffrance psychique et crise sociale, Paris, La Découverte, 2006, p. 92]. Cette classification a priori permet l’usage de grilles statistiques et un traitement quantitatif du vécu subjectif, et comme pour les RPS dans l’entreprise, le prestige des sciences et techniques fait accueillir cette avancée avec confiance. Mais puisque les cadres a priori - et par définition antérieurs à l’expérience du contexte particulier - sont par là même purement formels, cette formalisation de l’intelligence et de l’analyse donnent lieu à la reproduction systématique d’une méthode que nous appelons « morte », « inerte », et en quelque sorte « idiote » parce que sans lien avec la complexité vivante du réel. Les matrices purement formelles peuvent effectivement être systématisées, et pour ainsi dire industrialisées, ce qui donne lieu à des descriptions propres à satisfaire tous les fantasmes cartésiens… et comptables. Seulement voilà, elles n’ont que peu d’effet sur le réel.
Un tel « lissage » de l’analyse permet certes de contourner tout un pan de la culture et de l’intelligence humaine, un peu comme un « monde écrit en langage mathématique » laisse peu transparaitre la complexité de l’analyse psychologique. La scientificité de cette méthode purement formelle, que nos auteurs ont appelé « classification », rassure par sa clarté, par sa stabilité, mais formule aussi l’immense mensonge de pouvoir tout faire rentrer dans des cases. Tout à fait comme la médecine, les prestations de service sont « de plus en plus marquées par la problématique de la modélisation, c’est-à-dire par la représentation sous forme mathématique et systématique du réel, dans le but de le comprendre et de le modifier » [ibidem, p. 101]. Mais quel être humain en difficulté recommanderait, pour lui-même ou pour un proche, un accompagnement basé sur une classification a priori plutôt que sur un diagnostic issu de l’analyse, de l’expérience, de l’intuition même, et pour finir de la culture personnelle du professionnel ? C’est à ce moment de vérité que l’on mesure sa foi en la science dure !
Il en va exactement ainsi de l’accompagnement des personnes et de la prévention des RPS dans l’entreprise, et il s’en suit que ce que nos interlocuteurs veulent de toute force appeler la « méthode Gaeris » est un mode d’analyse bien plus proche de la culture que de la technique. Comprendre la psychologie humaine au moyen d’une grille systématique rappellerait d’ailleurs les plus sombres heures de la science. Cela ne signifie pas que les structures formelles soient sans valeur scientifique, loin s’en faut, spécialement en ce qui concerne l’étude de tous les objets inertes. Cela ne signifie pas non plus que le recours à la culture ne repose sur aucune structure logique, mais seulement que sa description ne doit pas s’excuser d’être qualitative, et finalement bien plus littéraire que scientifique.
La culture sur laquelle repose le conseil en ressources humaines ne saurait donc répondre aux attentes d’une méthode formelle et industrialisable, d’une « classification » a priori de données psychosociales de l’entreprise, si l’on veut reprendre la remarque de nos deux auteurs. Or cette impossibilité de systématiser les process pose souvent problème aux acteurs de l’entreprise, et les expose à la désagréable impression d’être contraints à un certain artisanat, pour ne pas dire « bricolage ». C’est à nous de faire alors bien entendre que la culture est l’incontournable vecteur de succès de tout accompagnement de l’humain, et que cette culture est par nature impossible à industrialiser. C’est également pourquoi la profession d’ « ingénieur en Ressources Humaines » est une vue de l’esprit… une vue de l’esprit scientifique il est vrai !

Meilleurs vœux !

dlucas — Fri, 06 Jan 2012 10:39:47 +0000

Chaque début d’année se prête à de telles expressions, et conduit à mutuellement se souhaiter le meilleur pour les mois à venir. Cette considération fait du bien, tout au moins lorsqu’elle dépasse la simple formule de politesse et fleurit sur le sol de la sincérité.
Les problématiques techniques et organisationnelles retiennent quotidiennement notre attention dans les communautés de travail, mais le climat humain et relationnel des équipes est d’une tout aussi grande importance. Nos clients savent que nous ajoutons le psychologique au logique, et que le sens humain des managers est tout aussi crucial que leurs compétences techniques. L’attention qu’ils portent à leur équipe est toujours payée en retour, tandis que les maladresses laissent des traces souvent profondes. Nous savons bien que le temps manque cruellement, mais à bien y réfléchir, les « meilleurs vœux » sont aussi une disposition d’esprit que l’on peut porter avec soi tout au long de l’année, une sorte d’écoute et de tension vers l’autre dont le mois de janvier ne fait que rappeler la nécessité. On sait que la lettre sans l’esprit suscite de cruelles désillusions, une technique de communication empathique appliquée sans réelle inquiétude pour l’autre, cette inquiétude étant d’ailleurs l’âme même de la politesse, décourage tout autant la collaboration.
Il y a là bien autre chose que des bons sentiments, que ces choses lisses et un peu visqueuses contre lesquelles personne ne peut trouver à redire, mais plutôt une éthique qui est aussi enjeu de civilisation. L’éclipse du sens humain, et la montée de cet individualisme largement décrit par les sociologues, dessinent un monde du travail qui compromet maintenant la santé des salariés. La pérennité de cette logique qui ne l’est d’ailleurs pas du tout est alors mise en question, et au-delà de l’apparente banalité de la formule, les vœux témoignent d’une attention, d’une ouverture, d’une inquiétude presque, capables à elles seules de résoudre bien des difficultés… et de les expliquer.

Le mystère de l’évaluation

dlucas — Wed, 30 Nov 2011 10:08:11 +0000

Certains d’entre vous ont réclamé les références précises du livre de Christophe Dejours, L’évaluation du travail à l’épreuve du réel, Paris, INRA Editions, 2003. C’est donc chose faite. Nos fréquentes allusions à ce texte tiennent à sa rare qualité, qu’un format relativement facile d’accès ne compromet d’ailleurs pas du tout.
Nous parlons de mystère de l’évaluation, au sens d’une superstition peu assurée sur ses bases mais propre à exercer un certain chantage. Combien de fois avons-nous dû résister à des demandes d’évaluation du travail, à ces « poids et mesure » attendues comme une preuve d’efficacité et de sérieux. Evaluer est bien se rendre compte, et par conséquent rendre-compte de l’efficience d’une démarche, mais dans le domaine des Ressources Humaines, tout n’est pas évaluable, et ce qui se présentait d’abord comme un gage de sérieux devient, au cœur de l’humain, le début d’un mensonge. Au cœur de l’humain justement, Christophe Dejours précise ce qui fait la qualité de l’accompagnent, à savoir « qu’il faut quelqu’un pour écouter. Il faut donc que l’évaluateur soit quelqu’un qui sache écouter. Or, en gros, les évaluateurs n’écoutent pas. Ils savent déjà les réponses qu’ils attendent. C’est une situation absurde, très difficile à supporter : “Il me pose une question et il sait par avance la réponse qu’il attend”. C’est paralysant. La bonne évaluation c’est celle qui consiste à écouter des gens parler de choses que je ne connais pas moi-même. Je dois donc d’abord reconnaitre que je ne suis pas un expert, renoncer à la position d’expert pour écouter. Ecouter est très difficile parce qu’il faut admettre que je ne sais pas la réponse à la question que je pose, ou que je ne connais pas les contenus de ce que j’essaie d’explorer. Cela marche s’il y a une équité entre la parole et l’écoute […] Le risque que l’on prend en écoutant, c’est d’entendre. Evidemment, le gestionnaire n’entend rien, l’évaluateur n’entend rien si ce qu’il a à faire consiste à cocher des cases sur un papier. Je caricature un peu, mais c’est tout de même souvent à cela que se réduit une évaluation […] Et là, tout à coup, j’entends ! Et ce qu’il dit remet en cause mon savoir. Voilà le risque d’entendre. Le risque d’entendre c’est de vous déstabiliser, c’est-à-dire que c’est vous qui allez mal après avoir entendu. Mais quand vous êtes dans une position d’écoute où vous prenez un risque équivalent à celui qui parle, alors il va parler vraiment. Il faut apprendre à prendre cette position qui est effectivement un risque. Je vous assure qu’à chaque enquête, tout ce que l’on croit savoir sur le travail peut-être mis à mal. On se rend compte soudain qu’on est passé à coté de choses que l’on ne connaissait pas et il faut tout remanier. Si évaluer, c’est savoir écouter la parole sur le travail, il faut bien admettre que c’est un métier à part entière, surtout dans les situations professionnelles qui subissent de fortes restructurations. Dans une certaine mesure ce métier de l’évaluation s’apparente à celui d’un chercheur en sciences du travail.» ibidem, pp. 68-70.
Au-delà de leur beauté, ces lignes donnent des indications méthodologiques d’une grande importance, les seules qui, à notre connaissance, donnent quelque résultat sur le terrain. Dans une rigoureuse et sincère démarche de recherche, et lorsque la position d’écoute consiste à prendre « un risque équivalent à celui qui parle », alors, comme le dit l’auteur « il va parler vraiment ». L’efficacité technique rejoint ici l’exigence éthique, et sans sentimentalisme aucun, on peut dire que la sincère volonté de comprendre le salarié est souvent payée en retour. Cette volonté de comprendre est d’ailleurs d’autant moins sentimentale qu’elle ne sera d’un certain secours que sur la base de repères théoriques fermes. On le voit, savoir écouter est aussi intéressant que difficile.

La motivation des commerciaux

dlucas — Wed, 21 Sep 2011 14:09:18 +0000

La motivation des commerciaux est une question que les managers nous posent souvent avec une pointe d’angoisse. La signature de bons de commande étant une pure et simple condition de survie pour l’entreprise, on songe naturellement à l’efficacité et à l’enthousiasme de ceux qui en portent la lourde charge… Toute la complexité, mais aussi tout l’intérêt de cette question tient à ses liens avec la subjectivité humaine. La motivation est effectivement un état, une sorte d’élan émotionnel et d’intime conviction qu’aucune boite à outil de management ne peut garantir avec certitude…
La motivation du commercial s’entend souvent comparée à celle du sportif, tout simplement parce qu’elle est la première condition de toute prouesse. Qu’il s’agisse de performance physique ou commerciale, l’enthousiasme appliqué à l’action découle d’abord de facteurs techniques. C’est effectivement la qualité des outils, process et méthodes utilisés par le commercial qui lui permet de prendre goût à ses démarches, de les trouver gratifiantes… et d’être motivé ! Le « cœur à l’ouvrage » tient donc d’abord à la rigueur des moyens et techniques commerciales, tandis que ceux qui, toujours trop nombreux, improvisent en s’appuyant sur une sorte de « fibre commerciale » mystérieuse et innée, risquent de voir leur motivation dépendre entièrement de leur humeur du jour…
Mais la motivation ne vient pas seulement de la structure technique des démarches, elle dépend aussi, chez les commerciaux comme d’ailleurs en tout être humain, d’une confiance et d’une sérénité affective qui lui permettent de « se sentir bien dans sa tête ». La clarté de cette formule compense largement sa familiarité, car c’est essentiellement de cela dont il s’agit en ce qui concerne la motivation. Le principal levier de ce bien-être reste d’ailleurs la reconnaissance, la reconnaissance des efforts consentis autant que de la valeur démontrée. Nous pouvons affirmer sans risque d’erreur que le commercial qui se fatigue sans effets sur ses managers - comme si personne ne se rendait compte de son courage et de son savoir-faire - ne sera pas motivé au-delà de six mois d’ancienneté dans l’entreprise. Dans un tel contexte, les « anciens » sont de toute façon là pour enseigner l’art d’économiser sa peine sans se faire remarquer… Mais il n’y a là aucune culpabilité, puisque la motivation sans la reconnaissance est une pure et simple impossibilité psychologique !
La clarté des outils doublée d’un management attentif à la reconnaissance renforcent donc considérablement les chances d’une force de vente motivée. Mais la réunion de ces heureuses conditions est tout d’abord la responsabilité des managers…

Le conseil en action

dlucas — Tue, 30 Aug 2011 14:23:16 +0000

La nécessité d’améliorer le climat relationnel des entreprises, et partant de ses performances managériales, pose d’emblée la question de ce qu’il conviendrait de faire, des recommandations et plans d’actions susceptibles de changer les choses. Cette visée pragmatique, justifiée il est vrai par les impératifs de performance qui enserrent l’entreprise, mettent un très fort accent sur les « marches à suivre ». On nous reproche parfois - comme une sorte de vestige de notre prime formation scientifique - de consacrer un peu trop de temps à l’analyse, nous faisant aussi remarquer que bien des pages disent « ce qu’il en est » sans encore évoquer « ce qu’il faut faire ». Ce primat du « faire » est le propre des hommes d’action qui sont nos interlocuteurs, mais il renferme aussi un danger majeur, qui est celui d’oublier que la qualité des démarches entreprises dépend entièrement de leur pertinence et opportunité au regard d’un contexte particulier. Or seule une analyse préalable peut saisir ce premier maillon du succès.
Conjointement à la question « que dois-je faire ? », le porteur de projet gagne donc à se demander « qu’est ce qui doit faire », c’est-à-dire laquelle de ses facultés sera le meilleur agent de ses actions. Cette faculté est l’intelligence - ou en termes plus classiques la prudence ou l’art de juger - car nul ne peut savoir quoi faire avant d’avoir saisi et analysé tous les paramètres de la situation qu’il entreprend de réformer.
Décider implique donc une forme d’introspection, cette sorte de contemplation qui est l’antique complément de l’action, et à laquelle notre civilisation de l’agir réserve rarement le traitement qu’elle mérite. C’est de toute façon l’intelligence qui précède tout, qui doit finalement trôner du haut de la citadelle de nos compétences. Comme le rappelait Henry Poincaré, il y a certes « dans l’homme d’autres forces que son intelligence, personne n’a jamais été assez fou pour le nier. Ces forces aveugles, le premier venu les fait agir ou les laisse agir ; le philosophe doit en parler ; pour en parler, il doit en connaître le peu qu’on en peut connaître, il doit donc les regarder agir. Comment ? avec quels yeux ? sinon avec son intelligence. » [La valeur de la science, Paris, Flammarion, coll. Champs, 1970, p. 153]. Evitons que « le philosophe » n’entre en scène et plaçons le manager au cœur de cette citation, nous réunissons alors les meilleures conditions de la performance et du changement.

Philosophie des milieux

dlucas — Thu, 19 May 2011 15:09:17 +0000

Le premier numéro de la revue Transverse vient de paraître, il est possible de se le procurer directement chez Gaeris !

Sommaire du n°1 ici…

L’art d’écouter

dlucas — Fri, 13 May 2011 14:48:21 +0000

Nos missions de conseil impliquent une réelle écoute, qui se présente alors comme le gage d’un accompagnement plus efficace. A ce titre, et comme un lointain mais limpide écho, Plutarque nous dit encore que “la nature, en nous donnant deux oreilles et une seule langue, voulut nous obliger à moins parler pour mieux entendre…”

Comment écouter, trad. Pierre Marèchaux, Paris, Petite bibliothèque Payot, chap III.

Les deux Frances se parlent-elles?

dlucas — Tue, 22 Mar 2011 16:10:47 +0000

Les conversations entre service public et entreprise privée mettent en présence deux continents entre lesquels les passerelles paraissent souvent mal assurées. L’inconvénient est ici de taille et l’enjeu dramatique, car une telle césure n’est évidemment pas le meilleur moyen de réunir les forces. Il s’agit d’autant moins de prendre parti que les torts sont partagés, mais de faire en sorte que les « deux France » - l’allusion à l’Etat et à l’Eglise du XIXe siècle est ici transparente - parviennent à mieux se parler. Une expérience et formation universitaires aboutissant à une activité de conseil aux entreprises nous rend particulièrement sensibles aux raisons des deux parties et permet de jouer les médiateurs. Que l’on veille bien nous accorder ici une chance de transformer cet essai.
Qui contestera que notre civilisation repose depuis longtemps déjà sur l’activité économique, laquelle consiste à créer une valeur d’échange qui est comme l’influx vital de notre système capitaliste ? C’est à cette simple idée que résistent parfois ceux dont le statut protégé permet de dédaigner toute considération de cet ordre.
Qui contestera aussi qu’une civilisation sans services désintéressés du point de vue du profit financier aboutirait à une concurrence absolue et barbare ? C’est à cette simple idée que résistent parfois ceux que l’habitude d’acheter ou de vendre fait oublier que la création de valeur marchande ne pourra jamais constituer le tout d’une civilisation.
Les dialogues de sourds viennent souvent du choix entre deux mauvaises solutions, et à notre avis, conduire paisiblement sa carrière sans aucune considération de rentabilité est aussi irresponsable que d’oublier ce qui, dans une civilisation digne de ce nom, transcende les catégories de l’économie. Le service aux personnes et la création de valeur soutiennent notre société avec une égale nécessité, et par exemple, une éducation que ne penserait qu’à compter serait aussi déplacée qu’une entreprise incapable de dégager des marges.
Mais au-delà, cette surdité réciproque empêche de jouir d’une force et d’un potentiel dont nous avons pourtant besoin pour affronter les temps à venir. Les enseignants qui souvent nous interrogent peuvent d’ailleurs de moins en moins se permettre de regarder les questions financières comme impures, car ils savent à présent que les ressources qui alimentent leur système sont comptées. Les dirigeants qui nous consultent ne peuvent pas d’avantage négliger l’importance de cette culture personnelle qui est l’objet ultime de l’éducation, car ils attendent à présent de leurs salariés un savoir-être qu’ils constatent maintenant en voie de disparition. L’enseignant socialise le futur salarié, ce qui permet par exemple de le rendre ponctuel, mais ce sont les valeurs crées par d’autres qui lui permettent de se consacrer à cette noble tâche. Ne faut-il pas deux pieds pour se tenir debout ?
Il s’agit de se reparler, et d’harmoniser les ressources dont chacun détient une part dont l’autre a pris l’habitude de négliger l’importance. Le dialogue est ici le remède, et l’intelligence réciproque le meilleur moyen de l’appliquer.

Culture du management

dlucas — Wed, 26 Jan 2011 14:44:42 +0000

L’ancienne Chine savait déjà qu’il est préférable d’apprendre à pêcher plutôt que de recevoir du poisson, et que la connaissance des moyens est bien plus précieuse que l’obtention du résultat. Cette conviction est un point de départ intéressant pour toutes les démarches de conseil en management et communication, puisque la conduite d’une équipe repose avant tout, non sur l’art de la pêche bien entendu, mais sur la capacité à juger et à discerner dans la complexité des situations de travail.

Une méthode de conseil en Ressources Humaines a donc une nécessaire portée culturelle capable de nourrir le jugement et le discernement des managers. Etant donné la complexité des situations de travail auxquelles les consultants sont confrontés, résoudre un conflit ou remotiver une équipe revient par exemple à donner du poisson sans apprendre à pêcher. C’est au contraire la culture du manager qui permet de garantir la qualité du climat de travail sur le long terme.

Une activité de conseil consiste donc aussi à transmettre une certaine culture de l’humain, une intelligence relationnelle et comportementale qui est le principal moyen de la performance managériale. Comme l’art de la pêche, c’est cette culture du management qui permet à ceux que l’on accompagne d’être véritablement autonomes et actifs dans leurs démarches.

Malheureusement, cette culture du jugement et du discernement ne souscrit pas du tout à cette véritable superstition du résultat immédiat et mesurable, qui tend à tout nous faire concevoir sur le mode technologique de la reproduction d’un process. Si le manager ou le consultant parviennent à « attraper du poisson », leur art ne consiste pas seulement en la simple reproduction automatique de procédures techniques et d’outils. La connaissance du terrain montre au contraire qu’ils utilisent leurs techniques avec un discernement qu’il serait fort difficile de réduire à un process.

Le discernement et l’art de juger sont effectivement indispensables à la relation humaine, et impliquent une culture qui dépasse la question technologique. La mission de conseil doit donc impérativement ajouter à la technique du management une culture de l’humain qui permettra de faire en sorte qu’un certain savoir-être soutienne et encadre les savoir-faire. Au travers des relations, comportements, ressentis et manières de communiquer, l’intelligence et le discernement constituent cette valeur ajoutée que l’on peut effectivement comprendre comme une culture ou un savoir-être, et que toute collaboration, qu’elle soit économique ou purement humaine, pose d’emblée comme la condition de son efficacité.

Le conseil consiste donc aussi à vendre de l’intelligence, une intelligence que l’on conçoit spontanément en termes de culture lorsqu’elle implique un certain savoir-être. Or si les ouvrages font amplement état de techniques et d’outils de management, peu s’intéressent vraiment à cette culture sans laquelle on ne fait que reproduire sans discernement… et sans succès ! Si cette reproduction passive tient de prévisibles promesses lorsqu’elle se porte sur une matière purement technique, elle conduit au contraire à de véritables catastrophes quand elle s’applique aux Ressources Humaines…

C’est pourquoi une bonne méthode de conseil ne peut pas négliger cette part de culture qui éclaire les savoir-faire, et de renouer avec ce qui caractérise finalement une véritable civilisation. Sans culture en effet, et en dépit de tous les savoir-faire imaginables, la barbarie est toujours déjà-là. La barbarie dans les organisations, c’est effectivement un management formel qui envisage le personnel comme une matière inerte sans égard pour son besoin de sens, de reconnaissance, de soutien et d’autonomie. Cet égarement technicien condamne toute efficacité à moyen terme, et par manque de culture humaine, compromet les performances par l’exclusive attention qu’il a voulu y porter. C’est alors que s’engage souvent, et par la force des choses, un véritable travail de culture… Dire que l’on « se connait bien » et que l’on « sait comment on fonctionne », est l’expression empirique et improvisée de cette culture humaine, et suffit certes parfois à la santé de l’entreprise. Mais au-delà d’un certain nombre de collaborateurs, ou suite à une passif historique difficile, cette culture spontanée et en quelque sorte minimale ne suffit plus à maintenir le contrat moral de collaboration… Elle doit être renforcée par une approche plus professionnelle et mieux maîtrisée.

Vision des Ressources Humaines

dlucas — Wed, 15 Dec 2010 08:06:14 +0000

Les contraintes de la compétitivité économique impliquent une incessante optimisation des performances, mais face à cette nécessité, nous héritons souvent de l’ancienne tendance à ne concevoir le progrès qu’en termes techniques et organisationnels. Comment faire, nous demandons-nous, pour réduire les coûts et optimiser la production ? Sans être déplacée, cette question dissimule un préjugé souvent fatal au management.
Les Ressources Humaines sont certes objet de Gestion, mais leur optimisation réclame avant toute chose une Vision conforme à leur nature. Les êtres humains impliqués dans l’entreprise ne donneront effectivement jamais le meilleur d’eux-mêmes s’ils sont vus comme de simples ressources qu’il faut organiser. Ce mode de gestion repose sur une vision technicienne qui ne permettra tout simplement pas de motiver des salariés qui sont pourtant un atout majeur pour les performances du groupe.
Un changement de vision permet souvent d’ajouter à la gestion une dimension humaine favorable aux actions de management. Les responsables d’entreprise sont toujours extrêmement surpris par la mobilisation et la créativité des collaborateurs dont ils prennent l’humanité au mot. Dans un ouvrage d’une constante actualité, Michel Crozier rappelle par ailleurs que « sans confiance, pas de participation. Sans participation, pas de contribution active d’un personnel dont le zèle devient désormais indispensable » [L’entreprise à l’écoute, 1994].
C’est que les forces vives de l’entreprise ne peuvent répondre aux prévisions techniques avec la même fidélité que la matière inerte. La gestion est nécessaire, mais le management est aussi une façon de voir plus conforme aux exigences, conditions et règles du jeu de la psychologie humaine. Il n’est effectivement pas de management durable sans une vision élargie à la complexité des sentiments et des convictions qui sont le point de départ de toute motivation. La question de l’engagement et de l’implication des salariés nous fait entendre combien les sciences humaines doivent prêter main forte à celles de la gestion, ainsi voit-on les grandes écoles de commerce porter un regard interrogateur vers la philosophie. Elles ont effectivement beaucoup à y gagner.