A propos de nos missions de conseil et de nos diagnostics RPS, des confrères posent souvent la question de la «méthode Gaeris». Tout professionnel se doit de disposer de cadres méthodologiques rigoureux, et c’est en ce sens que nous distinguons les enjeux logiques, psychologiques et éthiques des situations de travail. Mais au risque de déconcerter nos interlocuteurs, on ne peut véritablement dire qu’il existe une « méthode Gaeris »…
Si l’on entend par méthode un ensemble de procédés raisonnés destinés à comprendre une situation puis à déterminer les meilleurs moyens d’y intervenir avec avantage, alors nous pouvons prétendre agir avec méthode. Mais si, à l’ombre de l’immense prestige des sciences et techniques, on entend par méthode des process, grilles et outils dont l’usage systématique permettrait de conduire un diagnostic des risques psychosociaux, alors nous ne pouvons ni ne voulons avoir de méthode. Lire la suite

Chaque début d’année se prête à de telles expressions, et conduit à mutuellement se souhaiter le meilleur pour les mois à venir. Cette considération fait du bien, tout au moins lorsqu’elle dépasse la simple formule de politesse et fleurit sur le sol de la sincérité.
Les problématiques techniques et organisationnelles retiennent quotidiennement notre attention dans les communautés de travail, mais le climat humain et relationnel des équipes est d’une tout aussi grande importance. Nos clients savent que nous ajoutons le psychologique au logique, et que le sens humain des managers est tout aussi crucial que leurs compétences techniques. L’attention qu’ils portent à leur équipe est toujours payée en retour, tandis que les maladresses laissent des traces souvent profondes. Nous savons bien que le temps manque cruellement, mais à bien y réfléchir, les « meilleurs vœux » sont aussi une disposition d’esprit que l’on peut porter avec soi tout au long de l’année, une sorte d’écoute et de tension vers l’autre dont le mois de janvier ne fait que rappeler la nécessité. Lire la suite

Certains d’entre vous ont réclamé les références précises du livre de Christophe Dejours, L’évaluation du travail à l’épreuve du réel, Paris, INRA Editions, 2003. C’est donc chose faite. Nos fréquentes allusions à ce texte tiennent à sa rare qualité, qu’un format relativement facile d’accès ne compromet d’ailleurs pas du tout.
Nous parlons de mystère de l’évaluation, au sens d’une superstition peu assurée sur ses bases mais propre à exercer un certain chantage. Combien de fois avons-nous dû résister à des demandes d’évaluation du travail, à ces « poids et mesure » attendues comme une preuve d’efficacité et de sérieux. Evaluer est bien se rendre compte, et par conséquent rendre-compte de l’efficience d’une démarche, mais dans le domaine des Ressources Humaines, tout n’est pas évaluable, et ce qui se présentait d’abord comme un gage de sérieux devient, au cœur de l’humain, le début d’un mensonge. Au cœur de l’humain justement, Christophe Dejours précise ce qui fait la qualité de l’accompagnent, à savoir « qu’il faut quelqu’un pour écouter. Il faut donc que l’évaluateur soit quelqu’un qui sache écouter. Or, en gros, les évaluateurs n’écoutent pas. Ils savent déjà les réponses qu’ils attendent. C’est une situation absurde, très difficile à supporter : “Il me pose une question et il sait par avance la réponse qu’il attend”. C’est paralysant. Lire la suite

La motivation des commerciaux est une question que les managers nous posent souvent avec une pointe d’angoisse. La signature de bons de commande étant une pure et simple condition de survie pour l’entreprise, on songe naturellement à l’efficacité et à l’enthousiasme de ceux qui en portent la lourde charge… Toute la complexité, mais aussi tout l’intérêt de cette question tient à ses liens avec la subjectivité humaine. La motivation est effectivement un état, une sorte d’élan émotionnel et d’intime conviction qu’aucune boite à outil de management ne peut garantir avec certitude…
La motivation du commercial s’entend souvent comparée à celle du sportif, tout simplement parce qu’elle est la première condition de toute prouesse. Qu’il s’agisse de performance physique ou commerciale, l’enthousiasme appliqué à l’action découle d’abord de facteurs techniques. C’est effectivement la qualité des outils, process et méthodes utilisés par le commercial qui lui permet de prendre goût à ses démarches, de les trouver gratifiantes… et d’être motivé ! Le « cœur à l’ouvrage » tient donc d’abord à la rigueur des moyens et techniques commerciales, tandis que ceux qui, toujours trop nombreux, improvisent en s’appuyant sur une sorte de « fibre commerciale » mystérieuse et innée, risquent de voir leur motivation dépendre entièrement de leur humeur du jour…  Lire la suite

La nécessité d’améliorer le climat relationnel des entreprises, et partant de ses performances managériales, pose d’emblée la question de ce qu’il conviendrait de faire, des recommandations et plans d’actions susceptibles de changer les choses. Cette visée pragmatique, justifiée il est vrai par les impératifs de performance qui enserrent l’entreprise, mettent un très fort accent sur les « marches à suivre ». On nous reproche parfois - comme une sorte de vestige de notre prime formation scientifique - de consacrer un peu trop de temps à l’analyse, nous faisant aussi remarquer que bien des pages disent « ce qu’il en est » sans encore évoquer « ce qu’il faut faire ». Ce primat du « faire » est le propre des hommes d’action qui sont nos interlocuteurs, mais il renferme aussi un danger majeur, qui est celui d’oublier que la qualité des démarches entreprises dépend entièrement de leur pertinence et opportunité au regard d’un contexte particulier. Or seule une analyse préalable peut saisir ce premier maillon du succès. Lire la suite

Nos missions de conseil impliquent une réelle écoute, qui se présente alors comme le gage d’un accompagnement plus efficace. A ce titre, et comme un lointain mais limpide écho, Plutarque nous dit encore que “la nature, en nous donnant deux oreilles et une seule langue, voulut nous obliger à moins parler pour mieux entendre…”

Comment écouter, trad. Pierre Marèchaux, Paris, Petite bibliothèque Payot, chap III.

Les conversations entre service public et entreprise privée mettent en présence deux continents entre lesquels les passerelles paraissent souvent mal assurées. L’inconvénient est ici de taille et l’enjeu dramatique, car une telle césure n’est évidemment pas le meilleur moyen de réunir les forces. Il s’agit d’autant moins de prendre parti que les torts sont partagés, mais de faire en sorte que les « deux France » - l’allusion à l’Etat et à l’Eglise du XIXe siècle est ici transparente - parviennent à mieux se parler. Une expérience et formation universitaires aboutissant à une activité de conseil aux entreprises nous rend particulièrement sensibles aux raisons des deux parties et permet de jouer les médiateurs. Que l’on veille bien nous accorder ici une chance de transformer cet essai. Lire la suite

L’ancienne Chine savait déjà qu’il est préférable d’apprendre à pêcher plutôt que de recevoir du poisson, et que la connaissance des moyens est bien plus précieuse que l’obtention du résultat. Cette conviction est un point de départ intéressant pour toutes les démarches de conseil en management et communication, puisque la conduite d’une équipe repose avant tout, non sur l’art de la pêche bien entendu, mais sur la capacité à juger et à discerner dans la complexité des situations de travail.

Une méthode de conseil en Ressources Humaines a donc une nécessaire portée culturelle capable de nourrir le jugement et le discernement des managers. Etant donné la complexité des situations de travail auxquelles les consultants sont confrontés, résoudre un conflit ou remotiver une équipe revient par exemple à donner du poisson sans apprendre à pêcher. C’est au contraire la culture du manager qui permet de garantir la qualité du climat de travail sur le long terme. Lire la suite

Les contraintes de la compétitivité économique impliquent une incessante optimisation des performances, mais face à cette nécessité, nous héritons souvent de l’ancienne tendance à ne concevoir le progrès qu’en termes techniques et organisationnels. Comment faire, nous demandons-nous, pour réduire les coûts et optimiser la production ? Sans être déplacée, cette question dissimule un préjugé souvent fatal au management.
Les Ressources Humaines sont certes objet de Gestion, mais leur optimisation réclame avant toute chose une Vision conforme à leur nature. Les êtres humains impliqués dans l’entreprise ne donneront effectivement jamais le meilleur d’eux-mêmes s’ils sont vus comme de simples ressources qu’il faut organiser. Ce mode de gestion repose sur une vision technicienne qui ne permettra tout simplement pas de motiver des salariés qui sont pourtant un atout majeur pour les performances du groupe. Lire la suite

Les managers connaissent l’importance de l’écoute, mais ils ne peuvent pas toujours se montrer à la hauteur d’une telle nécessité. Il n’est pas naturel d’écouter, et l’être humain a effectivement tendance à consacrer l’essentiel de son attention à sa propre personne. Cet égocentrisme spontané puise peut-être sa force dans l’instinct de conservation, mais il est aussi un frein à la communication, et altère considérablement nos performances managériales. Comme l’écrivait Madame de Sablé il y a déjà plusieurs siècles, l’amour propre « fait voir dans ses intérêts une si grande indifférence pour ceux d’autrui qu’il perd l’avantage qui se trouve dans le commerce de la rétribution. » La rétribution de l’attention que le manager veut bien porter à ses collaborateurs est principalement sa pertinence, son opportunité, et partant son efficacité. Lire la suite